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互聯網+時代 4 種商業模式創新路徑

電子商務專區 - 2020/6/29
來自 --- 微信公眾號 財經泛讀
 
1、商業的重心正在從“物”轉移到“人”
2、商業的驅動力正在從“流量”轉換為“關係”
3、商業的衡量標準正在從“價值”轉換為“價值觀”
 
“互聯網+”時代,為什麼企業越來越關注商業模式?
  
當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。
在所有創新之中,商業模式的創新是企業最本源的創新,它是企業管理創新、技術創新的基礎。離開商業模式的創新,其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利基礎。而創新是互聯網的基因,是互聯網永恆不變的主題。因此,對互聯網商業模式創新研究有非常重要的價值。
 
PC互聯網時代的商業模式是通過入口級產品獲取用戶,把控網絡流量,最後通過流量變現來贏利。移動互聯網時代的商業模式是通過極致的產品和服務來獲取用戶,把用戶變成“粉絲”後通過跨界整合資源為用戶提供更好的體驗,最終提高用戶的黏性和客單價,形成有黏性的用戶平台後再嫁接商業模式。
 
變化的原因在於:
1)移動互聯網用戶量更多,但是碎片化的特徵導致無效流量增加,無法通過簡單的流量變現來贏利 ,
2)PC互聯網可以通過標準產品來獲取用戶,而移動互聯網只能通過有個性標籤的產品來獲取用戶,用戶因為認同產品背後的價值主張,而對產品有較高的認同感和粘性,容易形成“粉絲”群
3)移動互聯網的強社交屬性增加了用戶平台的粘性。
 
商業模式創新路徑之一“共享+”
隨著互聯網技術的推廣、社交網絡生態的日益成熟,以及移動終端、物聯網和雲計算的發展,為共享模式的創新與應用提供了更多可能,眾多的共享平台如雨後春筍般湧現。
當滴滴剛出現的時候,出租車公司並沒有任何危機感,一家不擁有一輛出租車,不擁有一個司機的互聯網公司推出一款APP,怎麼能跟擁有幾百萬輛車,幾百萬司機的出租車公司相提並論。然而,當用戶習慣使用軟件叫車後,滴滴順勢推出了專車、順風車、代駕、大巴等服務,專車直接威脅了出租車公司的生存,這下出租車公司才反應過來,想要打擊專車服務。
 
但是,已勢不可擋。因為出租車公司和大部分的企業一樣沒有意識到,在“互聯網+”時代,連接比擁有更加重要。滴滴出行幾個月前宣布完成新一輪超過55億美元融資,估值預計突破500億美元,遠超任何一家出租車公司。
 
從共享住宿、共享單車、共享電動車到共享充電寶,“共享+”模式隨之而興。共享模式的本質,歸根到底是資源的優化配置,讓商品、服務、數據以及智慧擁有共享渠道的商業運營模式。在“互聯網+”時代,共享模式主要以移動互聯網為載體,利用互聯網技術促進信息的高效流通,減弱信息的不對稱性,從而使得使用價值的獲取更為廉價,也更為方便快捷。共享的對象可以包括汽車、房子、辦公室或閒置設備等固定資產,也包括信息、能源、資金等資產。
 
國家信息中心和中國互聯網協會聯合發布的《中國分享經濟發展報告2016》顯示,2015年中國分享經濟市場規模約為19560億元,主要集中在金融、生活服務、交通出行、生產能力、知識技能、房屋短租等六大領域;預計未來五年分享經濟年均增長速度在40%左右,到2020年市場規模佔GDP比重將達到10%以上,未來十年中國分享經濟領域有望出現5~10家巨無霸平台型企業。
 
 
 
商業模式創新路徑之二“社群+”
 
阿里CEO張勇認為互聯網商業,正從物以類聚走向人以群分。互聯網時代的核心是連接。連接一切已成為互聯網創造價值的獨特手段。在這樣的背景下,以相同價值觀,共同歸屬感為主要特徵的社群經濟的興起,成為連接人與人,用戶與企業的重要方式。社群實現了人與人之間最快的連接和高度信任的互聯網經濟,社群將是移動互聯網時代下一個紅利也將是未來商業的核動力。
 
社群經濟是指一群有相同興趣、認知、價值觀的用戶因為一個共同的目標或追求,發生群蜂效應,在一起互動、交流、協作、感染,對產品品牌產生反哺的價值關係,這種建立在產品與粉絲群體之間的情感信任+價值反哺,共同作用形成的自組織、自運營的範圍經濟系統。在社群中,產品與消費者之間不再是單純功能上的連接,消費者開始在意附著在產品功能之上的諸如口碑、文化、魅力人格等靈魂性的東西,而且很容易把這種社群文化移植到社群其他延伸品。
 
自從小米手機一夜崛起後,就引發了人們對小米模式研究與學習的熱潮。如今小米,旗下的產品數不勝數,手機、路由器、電視、筆記本、移動電源等。完全可以說小米是由一部手機開始構建的整個商業帝國。但是不管小米的商業版圖有多大,甚至有些眼花繚亂,其核心基礎都離不開幾千萬對小米文化高度認同的米粉。
 
阿里巴巴副總裁靖捷說:“粉絲的經濟能量有多大?下一個萬億增長點就要靠粉絲經濟。數據顯示,從平均購買力來看,粉絲人群比非粉絲人群高出約30%;從品牌線上營銷活動的轉化率來看,粉絲人群是非粉絲人群的5倍。”
 
在社群3.0時代,以連接一切為目的,不僅僅是人的聚合,更是連接信息、產品、服務、內容、商業等的載體。互聯網將散落在各地的星星點點的分散需求聚攏在一個平台上,形成新的共同需求,並形成了規模,解決了重聚的價值。
 
社群的商業價值取決於其所在領域的產業格局與營運模式,社群如何在更大格局的領域,通過多個社群之間的交互跨界演化出動態平衡的商業生態,是所有社群實現商業價值的未來所向。所以商業社群生態的根本價值,是滿足社群中消費者多元化、個性化的需求。
 
因此,不是獲取更多用戶的垂青,而是圍繞這群人精耕細作,服務於這群人的衣食住行,形成閉環。因此,未來企業製勝的關鍵不在於規模有多大,在於擁有多少用戶和社群粉絲。
 
 
商業模式創新路徑之三“平台+”
 
大陸平台業者豬八戒網最初確定的盈利模式是收項目成交佣金、會員費和廣告費,但這種模式很容易趕跑用戶或遇到瓶頸。並且買賣雙方也不樂意,對賣方來說,好不容易到手的蛋糕不願與平台分享;對買方來說,他也願意把完整的蛋糕給設計師,好讓他拼全力為自己幹活。於是豬八戒網創始人朱明躍深刻地認識到,豬八戒網的商業模式需要革命。
 
豬八戒網業者在深度鑽研淘寶的成功要素後認為,豬八戒網最寶貴的資產是創辦多年積累了海量的數據:平台已經有超過300萬中小微企業,接近1000萬擁有專業技能的機構或個人。除此之外,他們還有幾十個T的原創作品數據,而且每一次交易還會產生大量用戶行為數據。
 
那能不能夠通過交易平台沉澱的這些資源,為平台和用戶雙方創造更多的價值呢?經過研究,很快就發現:中小微企業來豬八戒網設計了標誌後還需要商標註冊和版權登記,於是在2014年成立了一個商標註冊服務團隊,為這個平台上海量的中小微企業提供商標註冊服務。結果,僅用了半年的時間,便成了國家商標總局里平均單日註冊量最高的公司,收入達兩三個億。
 
豬八戒在這口“大油井”中挖到了豐厚的收益,線下商標代理機構的通過率在40%——46%,而豬標局可以達到80%以上,一躍成為國內首屈一指的商標代理機構,這就是大數據的力量。而商標註冊還有後續服務,有時需要訴諸法律等等。於是豬八戒網沿著從商標設計到知識產權服務再到商標註冊服務,在整條產業鏈上延伸其他服務,如印刷服務、製造服務等。
 
鑽完第一口井,豬八戒網開始把贏利模式從“過路費”升級為“鑽井”模式。免除了平台20%的佣金(比稿、計件除外)正式挖掘數據海洋。所謂“鑽井模式”,就是“平台+”模式,就是先做好交易平台,吸聚海量用戶,然後通過對用戶行為和習慣的數據分析,挖掘市場潛在需求,從而在整條產業鏈上開始延伸,做閉環服務。現在,豬八戒內部共有6支“鑽井”隊伍,分別從不同的地方入手,對海量數據庫進行全方位的勘探。
 
不過對於傳統企業而言,不要輕易嘗試做平台,尤其是中小企業不應該一味地追求大而全、做大平台,而應該集中優勢資源,發現自身產品或服務的獨特性,瞄住精準的目標用戶,發掘用戶痛點,設計好針對用戶痛點的極致產品,圍繞產品的應用場景打造核心用戶群,並以此為據點快速打造品牌。
 
平台型商業模式的基礎是大規模的用戶量,這就要求一切必須以更好地滿足用戶需求為導向。產品更為多元化和多樣化,更加重視用戶體驗和產品的閉環設計。 “平台+”模式的精髓,在於打造一個多方共贏互利的生態圈。
 
商業模式創新路徑之四“跨界+”
 
2011年底,在實體書店沒落的背景下,“方所”在廣州橫空出世。佔地1800平米的廣州方所,書店佔500平方米,佔方所面積不足1/3,超過90000冊書,內容覆蓋設計、建築、文學、藝術、電影、詩歌、美食、心理學等,是集圖書、生活用品、咖啡、展覽與服飾時尚於一體的立體文化空間。
 
方所開業前2天營業額即突破30萬元,日人流量最多達到1萬人次。每逢週末,這里人頭攢動,咖啡區一席難求,收銀台前總有著一排長隊。各類展覽、沙龍、文化活動座無虛席,這便是方所的魅力所在。
 
在良好的環境中,人們不僅可以買書,還可以選衣服、買工藝品、看展覽,體驗文化消費。反過來,這些周邊產品的利潤又很好地支持了書店的發展。這樣它們就能進行產業相互支撐,看衣服的人可以坐下來喝個咖啡,再拿兩本書看看。
 
據相關數據顯示,方所營業額60%都是來自精緻生活用品、服裝,而不是圖書。與其說方所在賣書,不如說是在賣一種氛圍,一種生活方式。方所策劃總顧問廖美立曾說過:“我們做的不是書店,而是一個文化平台,一種未來的生活形態。”
 
如今進入體驗經濟時代,大眾的物質性需求已經得到了極大滿足,根據馬斯洛需求層次理論,現在的消費者追求更高精神層次的滿足。過去那種只靠圖書經營的傳統書店的盈利模式單一,而且給消費者的消費體驗也不好。因此,實體書店必須轉型升級,方所通過與藝術、設計、服飾產業的跨界融合,順應了人們消費升級後對場景文化體驗的更高要求。
 
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